2006_11_02

Parution: novembre-décembre 2006
DÉJÀ AU-DELÀ DE LA CROISÉE DES CHEMINS
Les réflexions d’un président sortant
Par Jacques Étienne Des Marchais, md

Dans le Bulletin de novembre 2004, j’indiquais comment je souhaitais orchestrer l’évolution de notre Association, mon rôle consistant surtout à susciter l’émergence de pistes nouvelles. Projeté à la présidence par la «voie rapide», je portais un regard relativement neuf sur l’organisation, ses structures et ses ressources. Ma contribution, durant quelques années, à la formation médicale continue m’avait permis de connaître l’histoire, la tradition, la politique et les besoins de l’AMLFC.Ainsi, je proposais six orientations pour ma présidence. Trois orientations pouvaient s’appliquer plus rapidement, soit :faciliter le recrutement par la base;réviser les structures organisationnelles;favoriser l’esprit de collégialité.Par ailleurs, trois autres orientations exigeaient que l’action se poursuive sous plusieurs présidences :initier sans précipitation des changements organisationnels;favoriser un climat d’innovation;revoir la position de l’AMLFC par rapport à ses partenaires sociaux.
Le Dr Jacques Étienne Des Marchais

Un processus exigeant

Je me suis imposé un processus relativement exigeant. Au-delà des réunions de l’exécutif, je souhaitais rencontrer de manière régulière la permanence et le futur président, lors de « rencontres statutaires». J’en ai tenu 30 avec M. André de Sève, directeur général, et M. Gilles Lapierre, directeur des finances, afin de revoir les affaires courantes de l’AMLFC en plus de planifier les prochaines activités. De la même manière, nous avons tenu, le Dr Martel et moi-même, une vingtaine de rencontres.

Aussi, nous avons été entraînés dans un processus de révision des ententes avec chacun de nos partenaires : la Banque Nationale, Voyages Malavoy, Burrowes Courtiers d’assurances, sans oublier l’affaire Norbourg… et Sogemec Assurances. Il est certain que l’exercice de planification stratégique a exigé un effort inhabituel. Dans ce processus d’analyse, nous avons été privilégiés de pouvoir compter sur les services de M. André Morin et de Mme Céline Monette.

De plus, à titre d’éducateur médical, je n’ai pu m’empêcher de donner un coup de main au Dr Marie-Françoise Mégie pour la préparation des cahiers de la visite d’agrément, ce qui, de février à avril 2006, a exigé beaucoup de temps.

Enfin, j’ai souhaité accroître le climat de transparence et d’imputabilité en publiant dix lettres du président. Nous avons aussi publié dans le Bulletin de l’AMLFC plusieurs articles qui ont raconté l’évolution de l’AMLFC, ses activités, surtout celles reliées à la formation professionnelle continue. Je me dois déjà d’adresser mes remerciements les plus sincères à tous les membres de l’exécutif, qui m’ont épaulé et m’ont fait confiance tout au long de ma présidence, et tous ceux qui ont oeuvré au sein des comités et sous-comités de la planification stratégique. Sans ce bénévolat et cet effort pour rajeunir notre association, les six changements suivants n’auraient pu être entamés.

1. Changement de contributeurs

Faciliter le recrutement par la base a entraîné l’adhésion d’une vingtaine de nouveaux collègues au sein du conseil général à l’automne 2004, une dizaine à l’automne 2005 et huit nouveaux à l’automne 2006. Les forces vives nous apportent déjà des idées nouvelles.

De nouvelles figures sont apparues à la présidence des comités de la formation professionnelle continue, des services, des finances, des professeurs visiteurs et d’un nouveau comité des règlements.

Des approches, discussions et négociations ont conduit à la signature d’une entente avec Diversified Business Communications Canada (DBC Canada). Cela a nécessité quantité de courriels, de rencontres et de travaux des sous-comités.

2. Changement à la FMC

La formation médicale continue a certainement connu la transformation la plus évidente au cours de ma présidence, sous la gouverne d’une présidence par intérim assumée par le Dr Sébastien Toussaint, puis – à partir de l’automne 2005 – sous celle du Dr Marie-Françoise Mégie.

Des onze membres réguliers constituant le comité en 2002-2004, seulement quatre sont demeurés membres du comité 2004-2006, qui s’est enrichi de six nouveaux partenaires. Ainsi, nous constatons un taux de renouvellement de 60 %.

Une des premières stratégies à être acceptées par le conseil d’administration a été la modification de l’appellation de la FMC (formation médicale continue) pour la FPC (formation professionnelle continue), à la suite de l’exercice de planification stratégique, dont la section de la FMC avait bénéficié des judicieux conseils d’une consultante externe, Mme Céline Monette. De plus, le conseil d’administration a accepté qu’un sous-comité de la recherche voie le jour.

La stratégie la plus fructueuse sera probablement l’établissement au sein de nos structures d’une unité de FPC, avec l’engagement prochain d’un directeur/directrice, dont l’élaboration du mandat a été acceptée par le conseil d’administration en août 2006.

3. Changement de partenaires de services

Cette année, nous avons institué un grand changement en signant un protocole de copartenariat avec Diversified Business Communications Canada, ce qui nous permet de nous délester de l’organisation matérielle de notre congrès. Le Symposium francophone de médecine 2006/Une réalisation de l’AMLFC offre un «nouveau concept en FPC» permettant à chacun des participants d’organiser son programme personnel d’apprentissage en fonction de ses besoins.

Voyages Malavoy a aussi connu les nouvelles exigences de l’AMLFC. Conscients que de tels partenaires bénéficient d’une «clientèle privilégiée», nous exigeons maintenant que ce bénéfice soit davantage reconnu. Nous demandons aussi une plus grande transparence dans les mécanismes de planification, de vérification et de contrôle. Une lettre d’entente à l’été 2005 a permis, dès l’automne 2006, l’élaboration d’une nouvelle politique sur l’organisation des colloques internationaux.


« Je me dois déjà d’adresser mes remerciements les plus sincères à tous les membres de l’exécutif, qui m’ont épaulé et m’ont fait confiance tout au long de ma présidence. »
– Dr Jacques Étienne Des Marchais


Partenaires financiers. Nous souhaitons, comme plusieurs entreprises, faire notre deuil du scandale Norbourg, malgré que nous n’ayons jamais eu d’entente de partenariat avec M. Claude Boisvenue (Services financiers Dr Inc./Perfolio). À toute chose malheur est bon puisque se dégage maintenant une volonté politique ferme de faire affaire avec des partenaires majeurs sur ce plan. D’autre part, il faut mentionner que la Banque Nationale nous a signifié sa volonté de ne pas maintenir l’exclusivité de l’Offre sur mesure. Le conseil d’administration a donné mandat à l’exécutif de « retailler » une nouvelle offre avantageuse avec un nouveau partenaire de services financiers.

Sogemec Assurances. Tout récemment, un passage historique a été effectué avec l’entente conclue entre l’AMLFC et Sogemec Assurances. L’AMLFC devient ainsi un partenaire associatif, avec siège au conseil d’administration de cette entité dont font aussi partie les notaires et les ingénieurs. Nous souhaitons initier un front commun des médecins dans le domaine de l’assurance collective; le partenariat avec Sogemec Assurances devrait être fort rentable pour nos membres.

4. Changement de culture financière

Plusieurs ont sursauté lorsque le nouveau président du comité des finances, le Dr Louis Conrad Pelletier, a affirmé lors de l’assemblée semiannuelle, en avril 2006, que l’AMLFC était en «difficulté financière » puisqu’elle utilisait pour ses besoins quotidiens des ressources qui n’avaient pas encore été générées; donc absence d’un fonds de roulement.

L’analyse des budgets et des états financiers, grâce aux travaux du comité des finances, a profondément modifié notre interprétation des ressources financières et a permis d’identifier des handicaps de fonctionnement.

Cependant, c’est la révision du budget qui a permis d’instaurer des économies de fonctionnement, comme je l’avais rapporté dans le bilan de la présidence après un an. La décision politique d’appliquer les recommandations du comité des finances a permis de réduire les dépenses inhérentes au congrès annuel. Puis, la révision des dépenses courantes au niveau du siège social, l’abolition de certaines dépenses statutaires, la réduction des frais reliés à La Lettre Médicale, l’étude critique du coût des envois postaux, la réduction de la fréquence de parution du Bulletin, des rencontres sociales plus modestes ont eu un impact majeur sur le fonds de roulement de l’année qui se termine (2005-2006), dégageant ainsi des marges de manoeuvre positives.

L’établissement de marges de fonctionnement est nécessaire pour l’engagement de consultants externes qui pallient à la faiblesse de nos ressources internes, en particulier à l’unité de la FPC.

Il est évident que nous avions des coûts de permanence apparaissant, pour certains, «quelque peu exorbitants» lorsqu’ils sont attribués à des activités particulières, comme le Colloque international de médecine ambulatoire multidisciplinaire, par exemple. Force nous est de retravailler notre processus d’allocation des ressources pour refléter des coûts plus valides et réalistes.

Quoi qu’il en soit, l’ensemble des interventions – à la fois du comité des finances et de cette direction politique – ont conduit à un modeste surplus de quelques dizaines de milliers de dollars pour la première partie de l’exercice financier 2004-2005, dont le budget avait été préalablement élaboré sous une autre administration. Le budget dont j’ai été personnellement responsable, et ce, malgré des dépenses additionnelles dont l’engagement d’un consultant pour la planification stratégique ainsi que la contribution d’un autre consultant au niveau de la formation professionnelle continue, a tout de même permis de dégager un surplus de plusieurs dizaines de milliers de dollars, favorisant ainsi le rétablissement d’un fonds de roulement et une situation financière plus adéquate qui nous éloigne d’un bilan annuel négatif.

C’est un changement de la culture financière qui est en train de s’opérer au sein de l’AMLFC. Après de nombreuses interventions, interrogations, analyses, nous en arrivons à la conclusion qu’auparavant, il y avait une utilisation complète des ressources disponibles. On aborde maintenant une nouvelle attitude caractérisée par trois éléments clés. Premièrement, malgré que nous soyons une organisation sans but lucratif, chaque événement doit faire ses frais et dégager un léger surplus. Deuxièmement, les principes de saine économie doivent transparaître dans chacune de nos opérations : par exemple, tenir l’assemblée semiannuelle dans un endroit moins coûteux, négocier des prix plus acceptables, diminuer nos attentes. Ainsi, on souhaite mettre en place un système non seulement efficace mais plus efficient vers la préservation des ressources qui nous sont confiées par nos membres. Il s’agit là d’un principe d’équité sociale. Troisièmement, faire en sorte que de nouvelles marges de manoeuvre puissent être générées afin d’entreprendre le virage auquel l’histoire nous convie, entre autres par une campagne de communication- promotion afin d’attirer les 8 000 à 10 000 membres qui devraient normalement faire partie de l’AMLFC.

5. Changement d’orientation

Au printemps 2005, le comité des finances recommande au conseil d’administration d’établir un processus de révision stratégique de nos structures organisationnelles. Seize mois plus tard, en août 2006, le rapport est déposé au conseil d’administration pour approbation. Quatre sous-groupes de travail ont été constitués: les affaires externes, la formation professionnelle continue, l’organisation et les finances, ainsi que les services. Les travaux de chacun de ces sous-groupes ont fait l’objet d’une synthèse au niveau du comité de pilotage, où fut préparée la version finale grâce à l’habile direction de notre consultant, M. André Morin.

Cette présidence de l’AMLFC avait déclaré initialement vouloir « veiller au bon grain» et « favoriser la progression de l’AMLFC». Cet exercice de planification stratégique s’est alors présenté comme l’occasion idéale d’entraîner l’ensemble des intervenants dans un processus de réflexion, une projection vers le futur et d’établir les décisions stratégiques qui permettront que l’AMLFC se situe dans la mouvance du 21e siècle. Le rapport de la planification stratégique a été présenté au conseil général lors de sa réunion du 28 octobre 2006. Déjà, deux éléments peuvent être dévoilés : la mission et les valeurs retenues.

Mission

Diffuser et promouvoir la médecine d’expression française dans ses dimensions scientifique, sociale, politique et culturelle.

Favoriser des activités de formation professionnelle continue auprès de la communauté francophone pour le maintien des compétences.

Rendre accessible une gamme de services répondant à des besoins spécifiques de ses membres.

Valeurs

  • Une culture médicale francophone;
  • Une implication sociale active;
  • La satisfaction des membres;
  • L’innovation dans ses approches;
  • L’ouverture au multiculturalisme.

L’ensemble des travaux ont conduit à retenir 9 orientations. Les recommandations seront opérationnalisées par des comités du suivi :

  • Assurer la vigie de la langue française en pratique médicale;
  • Devenir un groupe crédible dans l’opinion publique;
  • Rejoindre davantage les communautés francophones hors Québec;
  • Favoriser l’augmentation soutenue du nombre de membres;
  • Développer une offre de services distinctive;
  • Offrir les services de qualité en formation professionnelle continue et s’imposer comme chef de file;
  • Rejoindre l’ensemble des membres par le programme de FPC;
  • Améliorer l’efficacité dans le fonctionnement de l’Association;
  • Veiller à une gestion optimale des ressources financières de l’Association.

S’il est vrai que « réviser les structures organisationnelles » avait été annoncé comme une orientation à court terme de ma présidence, il est indiscutable, après une première étape de révision des mandats et du rôle des officiers de l’exécutif, que l’activité de planification stratégique nous a été des plus bénéfiques, processus que nous avons parfois trouvé «coercitif». Le style de leadership de M. André Morin nous a évité de nous perdre dans le dédale de discussions interminables. Son processus nous a aussi « forcés » à fermer l’entonnoir et à accepter par consensus des cibles atteignables pour l’AMLFC.

Il est certain que ce sont des actions plus précises qui exigeront davantage de courage, de capacité d’adaptation et de remodelage, en particulier au niveau des services de notre permanence, qui sont reconnus par tous actuellement comme étant beaucoup trop coûteux.

Pour ceux qui en douteraient, la mise en route déjà amorcée des recommandations de la planification stratégique nous guide directement vers un certain changement d’orientation qui conduira à présenter demain un profil renouvelé de notre vie associative.

6. Changement de culture politique

Il serait prétentieux de prétendre qu’en si peu de temps la culture politique de l’AMLFC a déjà changé. Pourtant, ce n’est plus le statu quo qui nous était reproché. Un portrait différent est en train de prendre forme, et les éléments suivants permettent de le préciser.

■ Poursuivre le recrutement de nouveaux venus au conseil général. Il y a à peine trois ans, on prétendait qu’il était très difficile de recruter. Pourtant, 38 nouveaux collègues ont déjà accepté l’invitation de siéger au conseil. Le syndrome du nouveau venu, qui ne craint pas de poser des questions, caractérise cette étape de transition.

■ Établir un style de transparence, d’efficacité et d’imputabilité : trois mots clés, présentés en particulier pour le domaine des finances. Cette façon d’aborder la réalité financière et celle de nos structures nous a été d’un grand apport dans l’exercice de la planification stratégique. Le concept d’imputabilité se présente aujourd’hui comme une valeur indiscutable de nos sociétés sociopolitiques.

■ Favoriser un climat de collégialité fut présenté comme une orientation à court terme. À l’exécutif, cette attitude a prévalu la majeure partie du temps. Ce même climat – disons-le franchement – s’est installé un peu plus lentement au conseil d’administration. Cette approche exige de travailler avec les personnes qui nous entourent, ce qui veut dire ne pas arriver avec une idée toute faite et essayer de la vendre aux autres. La collégialité nécessite que les partenaires veuillent bien collaborer avec un esprit créatif à la confection d’une solution.

■ Instaurer un climat d’innovation fut présenté comme une orientation à moyen terme. Plusieurs ont sûrement pensé qu’il y avait ici « abus de langage». Pourtant, l’histoire de l’AMLFC est caractérisée par une série d’innovations dans le système médical francophone. J’ai cherché à créer les avenues les plus propices à cet égard, en insistant sur le renouvellement des personnes et en favorisant certaines décisions qui ont pu paraître «un peu risquées» à certains. Cinq exemples d’actions à ce chapitre: 1) le renouvellement du comité de la formation professionnelle continue; 2) l’investissement dans une démarche ouverte de planification stratégique; 3) le contrat de partenariat avec Diversified Business Communications Canada – élaboration du Symposium francophone de médecine 2006; 4) la signature de l’entente avec Sogemec Assurances; 5) de nouvelles règles pour le comité des professeurs visiteurs.


« S’il est vrai que réviser les structures organisationnelles avait été annoncé comme une orientation à court terme de ma présidence, il est indiscutable, après une première étape de révision des mandats et du rôle des officiers de l’exécutif, que l’activité de planification stratégique nous a été des plus bénéfiques. »
– Dr Jacques Étienne Des Marchais


Ces cinq éléments caractérisent le changement de culture politique qui est en train de s’opérationnaliser.

À ce chapitre, le développement du site Internet mérite d’être mentionné spécifiquement. Un grand merci au Dr Jean Léveillé qui, contre vents et marées, a continué d’insister pour le développement de notre site. Il est difficile de concevoir une organisation vivante sans un site vivant. Le site est beaucoup visité, par un très large public. Le défi prochain consistera à être davantage au service de nos membres. Ici, force nous est de constater que les innovations prennent place lentement, progressivement, de manière continue… à tel point que tous les six mois, le site offre plus et devient différent.

Conclusion: pistes d’avenir

Des pistes d’avenir se présentent comme autant de défis persistants auxquels viendront s’ajouter les opérations nouvelles proposées par la prochaine présidence.

Continuer notre recrutement

Il est bien évident qu’on ne saurait renouveler sans cesse le conseil général sans créer une situation d’instabilité. Par ailleurs, dès l’automne 2007, plusieurs conseillers qui siègent depuis de très nombreuses années prendront peut-être la décision de laisser leur place à une nouvelle génération. La vitalité de l’AMLFC en dépend. Un proverbe chinois dit que la génération qui plante un arbre prépare des fruits pour la génération suivante…

Maintenir l’imputabilité financière

Sûrement le plus grand défi à mes yeux. Cette imputabilité dépend des personnes. Nous n’avons pas encore institué un «mécanisme efficace» qui permettra aux prochains collègues qui prendront le pouvoir politique de se conformer à un processus d’examen des états financiers par un mécanisme de validation afin d’assurer l’imputabilité et la transparence et éviter les « écarts de système».

Établir l’unité de formation professionnelle continue

La visite d’agrément du Collège des médecins du Québec, en mai dernier, nous a été fort utile pour forcer notre passage vers l’établissement d’une unité de FPC et celui d’un directorat, à temps partiel. Au cours de la prochaine année, les bouchées devront être doubles pour réussir cette transformation.

Améliorer l’efficience de fonctionnement au secrétariat de la permanence

Une analyse des tâches de la permanence a été effectuée et nous a permis d’obtenir un portrait fidèle des activités qui s’y déroulent. Aucun jugement n’a encore été porté. Par ailleurs, il devient évident que certaines façons de faire ne répondent plus non seulement aux critères d’efficacité mais surtout d’efficience (coût énergie/rendement) de nos sociétés à forte compétitivité, tel que nous l’expérimentons chaque jour dans nos bureaux médicaux. Tous les coûts augmentent (papier, timbres, envois postaux, cassettes d’imprimantes, etc.). En toute équité pour nos membres, nous n’aurons pas d’autre choix que de trouver des mécanismes qui permettront d’aboutir dans un temps relativement court à une meilleure efficience de fonctionnement.

À court terme, ce défi est de taille, d’autant que M. André de Sève, directeur général depuis vingt ans, a mis un terme à ses activités le 3 novembre dernier. Une certaine forme d’instabilité du secrétariat caractérisera sûrement les prochains mois. Il faudra veiller à ne pas surcharger le personnel. Nous aurons en toute probabilité besoin d’aide externe pour ce délicat passage.

Épauler la nouvelle présidence

Chaque nouveau président vit une courbe d’apprentissage dans ses devoirs, fonctions et responsabilités. Chacun a son style d’intervention propre. Une étape d’adaptation suit la mise en route d’un nouvel exécutif, comme ce fut le cas pour le mien et comme ce sera aussi le cas pour celui du Dr Jean-Marie Martel. Pourtant, nous avons prévu d’épauler la nouvelle présidence, d’autant qu’elle s’inscrit dans une approche politique d’amélioration de la position sociale de l’AMLFC par rapport à nos divers partenaires médicaux.

Ainsi se termine ma présidence. En remerciant vivement tous ceux qui m’ont soutenu au cours de ces activités: le directeur général, M. André de Sève, le directeur des finances, M. Gilles Lapierre, chacun des membres du personnel du secrétariat de qui j’ai parfois beaucoup exigé… Aux membres du conseil d’administration qui ont adopté les nouvelles politiques et qui, en plus d’une occasion, ont apporté des suggestions et des recommandations fort utiles dans la poursuite des dossiers. Enfin, tout particulièrement à l’équipe de l’exécutif et spécialement au vice-président (devenu président), le Dr Jean-Marie Martel, et notre jeune recrue débordante d’énergie, le Dr Sébastien Toussaint. À chacun des membres du conseil général qui, je l’espère, ont senti un peu plus de transparence et une amélioration de la communication avec la direction politique. Finalement, à l’ensemble des membres qui continuent de nous appuyer par leur adhésion et qui répondent à nos demandes d’enquête. Je remercie vivement tous et chacun qui m’ont appuyé durant ces deux belles années de présidence.

Bon succès à la nouvelle présidence. Et surtout, longue vie encore à notre association dont les nouvelles initiatives seront demain, je l’espère, encore plus attirantes auprès de la population des médecins francophones qui continuent d’appuyer l’Association des médecins de langue française du Canada. ]